حسابداری .....

از عمر شركتهاي مادر (هولدينگ ها) در ايران، مدت زيادي نمي گذرد. به عبارتي هولدينگ ها دوره جواني و رشد خود را در كشور طي مي كنند و در جريان اين سيرتكاملي با چالشها و فراز و نشيب هايي نيز مواجهند. مشخص نبودن جايگاه هولدينگ ها در اقتصاد و صنعت، دور شدن از فعاليت اصلي و روي آوردن بــــه سمت بورس بازي، كمبود نيروهاي متخصص، بي بهره بودن مديران از اختيارات لازم براي تصميم گيري و اجرا، نداشتن برنامه هاي راهبردي واستـراتژيك، عدم تمايل به ارزش آفريني و هم افزايي، مخدوش بودن وظايف سهامداران و ناظران و مديران اجــرايي هولدينگ ها، نظام مند نبودن گزينش مديران، مشخص نبودن نقش دولت در تــوسعه هولدينگ ها، شكاف نظارتي و خلاء تعامل ميان هولدينگ اصلي و زيرمجمـوعه ها و... ازجمله چالشهايي است كه حركت هولدينگ هاي كشور را براي رسيدن به هدفهاي خود با تهديد مواجه كرده است.

اگر چه تعدادي از هولدينگ ها از چالشهاي موجود و نبودن سازمان تــــوانمند و ســازوكار مناسب رنج مي برند، ولي آنچه كه بيشتر به چشم مي خورد حركتهاي جديد و تلاشهاي مستمر و روبه رشدي است كه مديران هولدينگ ها اعم از دولتي وخصوصي براي رفع كمبودها و بقاي شركتهاي زيرمجموعه خود به منظور كاهش هزينه ها، ارزش آفريني، مشاركت جمعي و درنهايت رشد و توسعه اقتصاد و صنعت و بازرگاني كشور انجام مي دهند. چشم انداز و افق دوردست چنين حركتهايي مثبت، بي ترديد تشويق به سرمايه گذاري، گردش پول، ايجاد اشتغال، افزايش بهره وري و اميد به بهبودي و رونق در عرصه كسب وكار است.

در بخش نخست ميزگرد، تعريف هولدينگ و تفاوت آن با شركتهاي سرمايه گذاري و بالاخره نوع مديريت در هولدينگ ها ازنظر گرامي شما گذشت. در اين شماره سعي شده است ضمن ارائه تجربه هاي يكي از مديران هولدينگ هاي بزرگ و معتبر كشور، شما را با مهمترين چالشها و تنگناهايي كه هولدينگ ها با آنها دست به گريبانند از زبان صاحبنظران شركت كننده در ميزگرد آشنا سازيم.

بخش دوم و پاياني اين ميزگرد پيش روي شماست.

حقيقي: در بخش اول ميزگرد دوستان نظرات و ديدگاههاي خود را درباره تعريف و ويژگيهاي ســازمان هولدينگ، تفاوت هولدينگ ها با شركتهاي سرمايه گذاري و سازمانهاي بزرگ و همچنين مديريت هولدينگ ها تاجايي كه وقت اجازه مي داد مطالبي را بيان فرمودند.

در اين بخش سعي مي كنيم ضمن بحث درمورد نكــات و يافته هاي ديگري از هولدينگ ها، به مهمترين چالشهايي كه اين نوع سازمانها با آن مواجه هستند بپردازيم.

در ابتدا از آقاي مهندس آذربادگان درخواست مي شود نظرات خود را پيرامون حـــركتها و تحولاتي كه شركت سرمايه گذاري تامين اجتماعي (شستا) به عنوان يك هولدينگ آغاز كرده مطرح فرمايند.

آذربادگان: فرصت مناسبي است كه چند نكته را خدمت برادران و خوانندگان محترم تدبير عرض كنم. نكته اول اينكـــــه شركت سرمايه گذاري به معني آن است كه دنبال اداره كردن نيست، فقط سهام دارد. هولدينگ دنبال اداره كردن است و شركت هم نهادي است كه دنبال اداره كردن نيست و فقط توليد كالا و خدمات مي كند. اين تفاوت سه نوع بود كه عرض كردم.

نكته ديگر اينكه، خواهش من اين است كه به ماهيت ذخاير سازمان تامين اجتماعي توجه شود. اين ماهيت ايجاب مي كند كه ما در هر دوره كارهايي را انجام دهيم.

واقعيت ديگر اين است كه آقاي ثابت كه در دوره خود بازار ثانويه را انتخاب كردند، درعمل به دليل كمبود عمق بازار بورس ايران به بنگاهداري رسيدند. سرمايه بازار بورس ايران، درحال حاضر 40 ميليارد تومان است. ما در پايان سال 1382،16 درصد بازار بورس را داشتيم، در صورتي كه 33 درصد سرمايه هاي ما در شركتهاي غيربورس بود. ما به دنبال سهام پربازده هستيم. ما الان در 90 شركت بورس، سهامدار هستيم و طبيعي است كه با اين حد حضور در بورس، حتماً بنگاهدار مي شويم. اين امر اجتناب ناپذير است.

اين نكته را هم اضافه كنم كه بزرگترين شركتهاي ايران متاسفانه دردست دولت است. ما بارها اعلام كرده ايم كه آماده ايم كل فولاد اهواز را بخريم تا در توسعه آن سرمايه گذاري كنيم. بعد هم مثل خيلي از شركتهايي كه از دولت تحويل گرفتيم آن را وارد بـــــورس مي كنيم.

قبول بفرماييد به زمان نياز است كه شرايط ورود به بورس پيدا شود. پرسي گاز را ما با ميلياردها تومان زيان تحويل گرفتيم، سه سال تلاش كرديم، امسال كه دومين سال سوددهي آن است، ميلياردها تومان سود داده است.

وضع كشتيراني را همه دوستان آگاهي دارند. امروزه اين شركت به دليل اينكه از مقررات دولتي خلاص شده، به سرعت توانسته است توسعه پيدا كند. ما بايستي در اين چارچوب تلاش كنيم كه سازوكار مناسب پيدا كنيم.

جهت استحضار دوستان ما به عنوان يك هولدينگ، هولدينگ هاي سطح دوم را ايجاد كرديم و همه هولدينگ هاي ما محصولي اند. باتوجه به سازوكاري كـــه در تنظيم روابط با اين هولدينگ ها ايجاد كرديم، شش محور قابل توجه است كه دو محور آن برنامه ريزي بلندمدت و قراردادهاي مديريت حرفه اي است كه عرض كردم.

الگوي اداره مطلوب
يكي ديگر تعريف الگوي اداره مطلوب است. ما در كشور از اين جهت بسيار مساله داريم. من در قالب يك تحقيق ميداني از ده نفر سوال كردم كه چه شــــــركتي خوب اداره مي شود؟ پاسخها بسيار متفاوت وعبـــارت بود از: سودآوري بيشتر، سيستم هاي اطلاعاتي و عملياتي بهتر، انسان مداري و توجه به منابع انساني، و بهره وري. ما براي اينكه با هولدينگ هاي خودمان مشكلي پيش نيايد، گفتيم كه اول بايد در تعريف، به يك تفاهم برسيم.

با يك اغماض شما مي توانيد الگوهاي سرآمدي را الگوي اداره مطلوب تلقي كنيد. تفاوت اين دو الگو آن است كه الگوي سرآمدي دنبال شركتهاي برتر است. حقير مي تواند اثبات كند كه حداقل در كشوري مثل ايران ما تعدادي شركت در يك رشته داريم كه قاعدتاً چند شركت در ميان آنها برترند، ولي هيچكـــــدام خوب اداره نمي شوند. منتها ما وقتي وارد سطح جهاني مي شويم، به راحتي مي توانيم اين اغماض را بكنيم كه الگوي سرآمدي، الگوي اداره مطلوب هم مي تواند باشد. با همين نگاه ما در تلاش هستيم كه مدلهاي سرآمدي را به عنوان يك مفهوم پايه در اداره مطلوب در شركتهايمان مبنا قرار دهيم.

محور بعدي كه ما به دنبال آن هستيم، نظام اطلاعاتي به هم پيوسته است. به همين منظور براي اينكه فروپاشي اطلاعاتي شكل نگيرد، يك نظام اطلاعاتي به هم پيوسته اطلاعاتي بين شركتها و هولدينگ ها و شستا (شركت سرمايه گذاري تامين اجتماعي) موردنظر است كه با سطح تكنولوژي اطلاعات عصر حاضر و توجه به اقتصادي بـــودن سرمايه گذاري در آن امكان پذير است.

محورديگري كه ما به آن توجه كرديم ساختار كوچك و كارآمد است. يكي از تفاوتهاي هولدينگ با معاونت هاي تخصصي كه اشاره شد همين جاست. شما وقتي شركت ايجاد مي كنيد با نمونه هاي جهاني مي تــوانيد مقايسه كنيد. مثلاً در بعد هزينه هاي اداري، تشكيلاتي، من صراحتاً به هولدينگ دارويي خواهم گفت كه من اين هولدينگ را ازنظر هزينه هاي اداري - تشكيلاتـــي، با حذف هزينه هاي تحقـــيق و توسعه با فايزر آلمان مقايسه مي كنم. اگر فايزر نسبت به هزينه هاي تمام شده اش 3 درصد است، هولدينگ دارويي بايد همين حدود باشد اما در معاونت تخصصي نمي توانيد اين نكته را بگوييد.

آخرين محوربحث، هم افزايي است. ما هم افزايي را مفهوم بسيار گسترده مي دانيم كه ابعاد گوناگون مانند بازار، تكنولوژي و... دارد. در قدم اول براي سال 1383، ما از مديرانمان انتظار داريم كه اگر تا حالا جمع سودشان A بوده است، حتماً در سال 83 ، A به اضافه ابسيلن باشد. اگر نمي توانند اصلاً مديريت شركت را قبول نكنند. بعداً در قالب برنامه هاي بلندمدت، ساير ابعاد هم افزايي را با هم توافق خواهيم كرد و شاخص مي گذاريم.

حقيقي: حركتي كه در شستا شروع شده است، به نظر من حركتي بسيار جالب است.
آذربادگان: ما نياز به راهنمايي برادران داريم. آقاي حقيقي در بخش اول ميزگرد به نكته اي اشاره كردند كه شستا به ايجاد انحصار متهم مي شود. حقير چند نكته را در اين باب بايد عرض كنم.
نكته اول اين است كه ما به مفهوم واقعي كلمه اصلاً صنعتي نشده ايم. صنعتي شدن مترادف است با توسعه تكنولوژي، و نه كارخانه داشتن. ما در ايران فقط كارخانه داريم. كارخانه داشتن صنعتي شدن نيست. لازمه صنعتي شدن اين است كه ما حداقل در چند رشته صنعتي در مرحله خلق دانش فني و پيشتازي در توليد تكنولوژي باشيم.

براي روشن شدن بحث بايد عرض كنم كه مقوله ده سطح تكنولوژي را همه برادران آگاهي دارند. 7 سطح اول نظير مديريت بهره برداري، نگهداري، مونتاژ و... تماماً مصرف تكنولوژي است. همه واحــدهاي صنعتي ايران، واحدهايي اند كه توسط خارجياني كه طراح كارخانه، خط توليد و طراح محصـــول بودند ايجاد شدند و ما مديران بهره برداري و نگهداري و يا مونتاژ هستيم. اگر صنعت ايران قرار است وارد دوره صنعتي شدن به مفهوم واقعي كلمه شود، قطعاً بايـــد حداقل مثلاً در 5 رشته، پيشتاز تكنولوژي باشيم. پيشتازي در تكنولوژي را چون خيلي دير شروع كرديم بسيار سخت شده است.

الان هزينه هاي توسعه تكنولوژي به قدري زياد شده است كه حتي كارخانه مرسدس هم با كرايسلر ادغام مي شود كه بتواند جواب اين هزينه ها را بدهد.

نكتـــه دوم اينكه ضرورت تامين اين هزينه هــــا، شكل گيري شركتها و يا هولدينگ هاي محصولي بسيار بزرگ است. در اين زمينه بد نيست اشاره اي به مطالب كتاب نظريه قدرت همسنگ آقاي گالبرايت بشود. ايشان مي گويد علي رغم همه تلاشهاي اركان حكومت آمريكا براي جلـــوگيري از انحصار عملاً در اغلب رشته ها شبه انحصار شكل گرفته است و علي رغم مذموم بودن اين پديده، اين حُسن بـه وجود آمده كه شبه انحصارها مي توانند هزينه توسعه تكنولوژي را بدهند. مثلاً اگر ما در سيمان متهم به ايجاد شبه انحصار هستيم، بايد توجه شود كه تنها صنعتي كه ما در شستا داريم كه مقيــاس بازار ملي اش اجازه مي دهد كه ما به مرحله پيشتازي تكنولوژي برسيم، صنعت سيمان است. ضمناً مقياس بازار ايران هم بسيار بزرگ است. ما گويا هفتمين توليدكننده سيمان دنيا هستيم. آيا اين ننگ نيست كه دانمارك به عنوان يك كشور كوچك در اين قضيه پيشتاز شود.

قرباني : مسئله نظارت، يكي از نكات اصلي در بحثهاي مطرح شده مي باشد. چگونگي نظارت سوال مهمي است كه بعد از مرحله تدوين استراتژي ها قــابل طرح مي باشد. به بيان بهتـــر در ساختار هولدينگ چگونه مي تــوان به اين اطمينان رسيد كه شـــركتهاي تحت پوشش در تصميم گيري هاي خود همواره در راستاي استراتژي ها و برنامه هــاي تعيين شده گام بر مي دارند و به آنها پايبندند.

يكي از روشهايي كه در سازمان گسترش تجربه شده، انتصاب افرادي مورد وثوق به عنوان عضو غيرموظف در هيات مديره شركتهاي تحت پوشش است كه رابطه نزديك و تنگاتنگ با سازمان دارند و بعضاً از كاركنان سازمان هستند.

مفاهيم محوري
به نظر مي رسد مسئله مهم در اين مباحث و به بيان دقيقتر در مقوله ساختار اداره هولدينگ، مسئله مفاهيم محوري است كه بايد به طور دقيق و روشن از سوي اركان هولدينگ تبيين و تدوين شوند. در برخي از شركتهاي هولدينگ يكي از مفاهيم محوري تفكيك و تمايز دقيق ميان فعاليتهاي اجرايي و نظارتي است. به كارگيري و عملي كردن اين مفهوم به معناي آن است كه مديريت شركت مادر از مديريت شركت زيرمجموعه جداست؛ يعني هيچ مديري در شركت مادر نمي تواند و نبايد عضو هيات مديره شركت زيرمجموعه باشد و بالعكس.

خلاء نظارتي
در اين حالت، موضوع خلاء يا شكاف نظارتي ميان شركت مادر و زيرمجموعه مطرح مي شود كه براي رفع آن مكانيزم جالبي پيش بيني شده است. در مورد خلاء نظارتي، مكانيزم طراحي شده، تشكيل كميته اي تحت عنوان «كميته حسابرسي در شركت مادر است كه مسئله نظارت را از طريق حضور حسابرسان داخلي شركت مادر در شركتهاي زيرمجموعه و انجام حسابرسي هاي دوره اي، هدايت و مديريت مي كند.

خلاء تعامل
از طرف ديگر، مسئله اي هم تحت عنوان خلاء تعامل ميان شركت مادر و شركتهاي زيرمجموعه مطرح است. بدين مفهوم كه اگر در شركتهاي زيرمجموعه، مديري حضور دارد كه داراي رابطه تنگاتنگ كاري با شركت مادر مي باشد، اين رابطه مي تواند بين زيرمجموعه و شركت مادر، فضاي تعاملي مناسب را ايجاد كند. اما، وقتي تصميم گرفته مي شود كه فعاليتهاي اجرايي و نظارتي از هم منفك و جدا شوند، به صورتي كه مديران شركت مادر ديگر در شركتهاي زيرمجموعه حضور نداشته باشند و بالعكس، شكاف تعاملي شكل جدي تري به خود مي گيرد. راهكاري كه در اين زمينه ارائه شده، تشكيل كميته اجرايي است. در اين كميته كه در فواصل زماني مشخصــي تشكيل مي شود، تمام مديران شركت مادر وشركتهاي زيرمجموعه حضور دارند و در مــورد استراتژي ها، سياستهاي مديريت كلان گروه و مسائلي از اين دست، بحث و گفتگو مي شود. از اين طريق، ميان شركتهاي زيرمجموعه و راس هرم (شــــركت مادر)، رابطه تعاملي لازم برقرار مي شود.

در واقع اصل قضيه تعيين و تبيين همان مفهوم محوري است كه گامهاي بعد در رابطه با چگونگي نظارت و تعامل، در پرتو آن برداشته مي شود. زماني كه در شركتي مفهوم محوري به صورت تفكيك فعاليتهاي اجرايي و نظارتي تعريف شود، براي پايبندي به اين مفهوم چاره اي جز طراحي مكانيزم هاي مناسب و به كارگيري آنها نيست. اين مسئله اي است كه به عنوان يك چالش مهم در مقابل سازمان گسترش و ساير هولدينگها قرار دارد.

احمدپور: ما شاهد هستيم كه مديريت سازمــــان با مديريت شركت بزرگ فرق مي كند. آقاي آذربادگان هرچه مدير خوب داشتند، يك سطح بالاتر آوردند. سوال اين است كه مـــديري كه تا به حال در ستاد برنامه ريز، هماهنگ كننده و معاون در امور بازرگاني، توليد و بازاريابي بوده رفتارش اجرايي است.

آيا با آوردن اين گونه مديران اجرايي در ستاد، نتيجه مثبت است؟ به نظر مي رسد بين ويژگيهاي مدير هولدينگ و مديرشركت بزرگ خيلي تفاوت است. ايشان براي اينكه اين مساله را حل كنند، چه تدابيري اتخاذ كردند؟
آذربــادگان: اغلب مديران هولدينگ هاي ما، آدمهايي هستند كه تجربه مديريت ارشد بنگــاهداري و هولدينگ را پشت سر گذاشته اند.
ما ده فرض براي انتخاب مديران قرار داديم كه اگر لازم شد توضيح مي دهم. اما نكته اساسي تر همان سازوكار برخورد با مديران هولدينگ است. قبل از انتخاب هر مدير گروهها، با آنها مذاكره كرديم وشش محور را با آنها مطرح كرديم و خواهش كرديم با قبول آنها، قبول مسئوليت كنند كه همان شش محوري بود كه قبلاً عرض كردم.

نكته بعدي كه با آنها مطرح كرديم، همان سه سطح كنترلي بود كـــه اشاره كردند. در هولدينگ هاي محصولي (همه هولدينگ ها ما به جز نفت و گاز، محصولي است) پديده اصلي براي هم افزايي، ادغامها، تجزيه ها و حتي تمركز بخشي از عمليات است مانند تحقيق و توسعه، بازاريابي بين المللي و غيره.

كنترل برنامه ريزي استراتژيك
ما وقتي خواستيم هولدينگ ها را معرفي كنيم به مديران شركتهامان گفتيم كه دوره برخوردهاي ما با شما گذشت، برادران در اين قالب قرار است با شما برخورد كنند و به عبارتي در آن سه سطحي كه اشاره شد اينها كنترل برنامه ريزي استراتژيك بر شما خواهند داشت. توقع ما هم از مديران هولدينگ اين است كه خودشان را به اين سطح ارتقا بدهند، يعني استراتژي يك مجموعه شركتها را طراحي كنند و لازمه اش هم اين است كه، برنامه استراتژيك شركتها دريافت شود، ولي شركتها فكر نكنند اين برنامه تاييد شده است. اين برنامه در قالب نگاه هولدينگ به بازار، تكنولوژي و غيره از جهت ادغامها، تجزيه ها، و تمركز برخي از عمليات مورد بازنگري قرار مي گيرد و در يك تركيب ناشـــي از نگاه به صورت برنامه هولدينگ درمي آيد و تكليف و تغيير برنامه شركتها، مشخص مي شود. براي مثال شركتA يك برنامه استراتژيك دارد درجهت توسعه ظرفيت توليد يك محصول، شركت ديگري به نام B داريم كه آن شركت هم به صورت مستقل همين نگاه را دارد.

به دليل راهبرد بازار هولدينگ اداره كننده اين دو شركت، نبايد شركت B آن را ادامه دهد، فقط بايد درA اجرا شود، برنامه توسعه درB متوقف مي شود و برنامه او را هولدينگ اصلاح مي كند. حتي ممكن است هولدينگ به اين جمع بندي برسد كه به عنوان مثال يك گروه از شركتها اصلاً عمليات خريدشان را با ايجاد يك شركت جديد متمركز كنند.

آرزوي ما به عنوان هولدينگ سطح اول اين است كه برخوردمان با هولدينگ هايمان كنترل استراتژيك باشد. دراين سطح، مـــا در برنامه ريزي استــــراتژيك هولدينگ دخالت نمي كنيم، فقط يكي از مبناهاي كنترل است، يعني شــركت تحكم مي كند كه بايد حتماً هولدينگ برنامه ريزي استراتژيك داشته باشد، ولي ديگر دخالت نمي كند كه اين برنامه بايد چه ويژگيهايي داشته باشد. آرزوي ما اين است كه در طول سه سال، خودمان را به اين سطح تنزل بدهيم. ولي در دوره اول گفتيم كه ما كنترل برنامه ريزي استراتژيك را خواهيم كرد كه البته كار بسيار پيچيده و سختي براي ما خواهدبود.

حقيقي: در سطح هولدينگ اصلي چه وظايفي را پيش بيني كرديد؟
آذربادگان: ما شش گروه در سازمان خودمان شكل داديم كه عبارتند از:
1 - گروه سرمايه پذيري. يكي از مسايل اساسي، جذب سرمايه است و اصلي ترين منبع سرمايه ما، سازمان تامين اجتماعي است. ولي از جذب منابع مالي ارزان قيمت نبايد غفلت كنيم، مخصوصاً اگر وارد سرمايه گذاري طرحها شويم.
2 - بخش سرمايه گذاري و امور سهام، كه سهامداري بنگاهها را دنبال خواهدكرد. ضمناً ما به هولدينگ ها اعلام كرديم كه حق ندارند براي دوره اي خريد و فروش سهام كنند. درواقع بخش دوم فقط نقش مجـــامع هولدينگ هاي ما را خواهدداشت. البته نظارت عاليه هم بر جريان سهام ما تا آخرين رده خواهد داشت.
3 - گروه برنامه ريزي و نظارت بر هولدينگ ها. اين گروه برنامه بلندمدت با افق 5 ساله هولدينگ ها را بايد دريافت كند، نسبت به آنها اظهارنظر كند، و بعداً قراردادهاي مديريت حرفه اي را هم اين بخش بايد تنظيم و پيگيري كند.

4 - گروه ساماندهي اطلاعات، كه نظام اطلاعاتي به هم پيوسته را بايد ايجاد كند.
5 - گروه مطالعات و برنامه ريزي راهبردي. كه مسئوليت تنظيم برنامه استراتژيك شستا را برعهده دارد و در اين راه رشته هاي فعاليت ما را در دوره هاي برنامه ريزي مشخص خواهدكرد كه در همين جا من تاكيد مي كنم كه ما هولدينگ هايمان را به سرعت وارد بورس خواهيم كرد، براي اينكه اگر لازم شد از يك رشته خارج شويم.
6 - گروه پشتيباني.
به عبارت ديگر ما در سطح ستاد، شش گروه را داريم و در صف هولدينگ ها و يك شركت سرمايـــه گذاري تــوضيح اينكــه در تــاريخ 81/2/3 كه پايان سال مالي گذشته مان بود، ما در سطح اول در 181 شركت سهامدار بوديم. از اين تعداد در 135 شركت حضور مديريتي داشتيم، يعني ما 46 شـــركت داشتيم كه در موضع سرمايه گذاري قرار داشتند. اين 46 شركت را به شركت سرمايه گذاري صبا تامين واگذار كـرديم. سرمايه اين شركت را بسيار افزايش داديم و اعلام كرديم شما مسئول خريد و فروش سهام ما هستيد.
نكته ديگر اينكه سودآوري را از دو مجرا مي توان دنبال كرد: 1 - بنگاهداري، 2 - خريد و فروش سهام. ما شركتهاي مورد دوم را جدا كرديم و به شركت جديد واگذار كرديم. به هولدينگ ها اعلام كرديم كه فقط بنگاهداري كنند و نه خريد و فروش سهام. منتها يك چالش عظيم ايجاد شده است كه آيا خريد و فروش سهام در بنگـــاهداري هم ضرورت پيدا نمي كند؟ سوالاتي از اين قبيل طرح شده است. نمونه اش اين است كه ما براي شناخت رقيب خودمان اصلاً تشخيص مي دهيم كه يكدفعه 20 درصد سهامش را در بورس خريداري كنيم براي اينكه يك عضو هيات مديره داشته باشيم و اطلاعات دقيق در اختيار بگيريم.
يك بحث جالب ديگر كه مطرح شده اين است كه به ما گفته مي شود چرا اصرار داريد اينها را جدا كنيد. من براي اينكه نمونه جدانشدن آنها را بگويم، سيمان فارس و خوزستان را مثال مي زنم. اين شركت در سال مالي گذشته صدميليارد تومان سود داشته است. از اين رقم 65 ميليارد از بورس بازي و فقط 35 ميليارد از بنگاهداري بود.
به اين ترتيب سيمان فارس و خوزستان بنگاهداري نمي كــرده و درواقع بورس بازي مي كرده است. البته بايــد گفت با توانايي هيات مديره اش در بنگاهداري هم خوب عمل كرده است. ولي واقعيت قضيه اين است كه: 1 - چقدر مديران اين گونه داريم؟ 2 - آيا ذهن همان برادران هم مقداري منحرف نشده است؟ پيشنهادي مطرح شده است كه شما كه توابع هدف را تعريف مي كنيد، چرا اصرار داريد تابع هدفتان را يكي كنيد، دو تابع هدف بگذاريد. اين پيشنهادي است كه از طرف هولدينگ ها داده شده و چالش زيبايي است.
حقيقي: آقاي آذربادگان، سود بنگاههاي زيرپوشش شمـــــا در هولدينگ سطح دوم مي ماند، يا اينكه به سطح اول مي آيد؟ مديريت هولدينگ اصلي چقدر مي تواند روي مديريت منابع زيرمجموعه دخالت كند؟

آذربادگان: بحث ما اين است كه تكليف اينها را برادران بايد در قالب برنامه هاي بلندمدت روشن كنند. اينكه انتظار داشته باشند سود در بنگاهشان بماند بدون هيچ چشم اندازي براي آينده، يا در شركت بماند و به هولدينگ نيايد بدون برنامه مصوب براي توسعه، غيرقابل قبول است. بنابراين اگر در هدفگذاري هايشان به تفاهم برسيم مي توانند سود بيشتري را خرج كنند. البته تلاش ما اين است كه به شدت به مشاركت جمعي اتكا كنيم.
درواقع علي رغم اينكه مدلهاي برنامه ريزي خيلي شناخته شده است براي حتي الگوي برنامه ريزي، ما خردجمعي را به كار گرفتيم، يعني شستا تعريفي ارائه داد و تا سطح شركتها رفت و برگشت و همه اينها مدون شده است. تك تك شركتها نظرشان را درمورد الگوي برنامه ريزي داده اند و در شوراي هولدينگ ها بحث و جمع بندي و صورت جلسه شده است. صورت جلسه هم در شوراي مديران در شستا دوباره بحث مي شود تا به جمع بندي جامع برسد. آن جمع بندي درنهايت ميثــــــاق خانواده شستا در امر برنامه ريزي خواهدبود. نظيراين امر در مــورد 5 محور ديگر، يعني الگوي اداره مطلوب، نظام اطلاعاتي به هم پيوسته، ساختاركوچك و كارامد، هم افزايي و الگوي قراردادهاي مديريت حرفه اي و مقوله ديگري تحت عنوان منشور اخلاقي خانواده شستا دنبال خواهد شد.

احمدپور: چالش آينده ما همين است كه مكانيزم اداره يك شركت و چند شركت با هم فرق مي كند و لذا چه راههايي را بايد در اين راه به كارگرفت. به اعتقاد من بهترين الگوبرداري همين هاست.

حقيقي: يكي از چالشهاي بزرگ مديريت هولدينگ، ارتباط با شركتهاي زيرمجموعه است. در روي كاغذ اين مساله خيلي راحت است كه شركت برنامه مي دهد و پس از تصـــويب هولدينگ بر اجراي استراتژي ها نظارت مي كند. در هر صورت رابطه وكيل و موكل و رابطه عامليت كه پيش مي آيـــد طبيعي است كه تضاد منافع بروز مي كند. مدير دوست دارد شركتش را توسعه بدهد، هولدينگ دوست دارد كه اين توسعه را در زمينه هاي ديگــر داشته باشد. اين مسايل به تدريج جمع مي شود و فضايي را فراهم مي كند كه درنتيجه طول عمر مديريتها را كوتاه مي كند.

احمدپور: هـولدينگ هايي كه الان تشكيل مي شود اگر سهام شركتهاي تابعه اش صددرصد باشد خوب است، ولي همه شركا دارند. جالب است نظامي كه تمركز دارد و راهبرد و استراتژي مي دهد، درمجموع با شركاي ديگر تضاد و تناقض دارد.

قبلاً در سازمان صنايع بنياد، تا من آمدم شركاي ديگــر گفتند مديران قبلي كارهايي مي كــــــردند كــه اصلاًَ با ما هماهنگ نمي كردند. كسي كه هــولدينگ درست مي كند، بايد به اين واقعيت ها توجه كند.

حقيقي: چالش بعدي ما ضعف قانون تجارت و نداشتن نظام و پايه حقوقي براي شـــركتهاي بزرگ است. شايد به جرأت مي توانم عرض كنم كه متاسفانه قانون تجارت ما ازقديمي ترين قوانين تجارت دنياست. حتي در كشورهاي همسايه ما مثل پاكستان هر چند سال يك بار قانون تجارت به روز مي شود. بنابراين چالش ديگر ما، قانون تجارت است.

احمدپور: شما اگر مثلاً HOLDING COMPANY P.P.T را جستجو كنيد يا قوانين را در سايت جستجو كنيد، مي بينيد كه حجم زيـــــادي از مقررات و قوانين وجود دارد. يكي از اين قوانين، قوانين هولدينگ هاي چين است.

چيني ها بين شركتهاي سهامي خاص، عام و مسئوليت محدود و كمپانيهاي هولدينگ تفاوت قائل هستند. آنها قانون خاصي براي هولدينگ ها دارند و معتقدند كه اندازه سرمايه بايستي به ميزاني خاص باشد. قانون دوم آنها اين است كه اصل سرمايه بايد طوري باشد كه به آنها اجازه توسعه بدهد.
متاسفانه ما قانون هولدينگ داري نداريم. چالشهاي بعدي ما قانون مالياتها و تراز تلفيقي است.
حقيقي: نظامهـاي نظارتـي مـا شـامل حسابـــرسي هاي حرفه اي و داخلي بايد رشد كند و ارتقا يابد. فكر نكنيم بحث CORPORATE GOVERNANCE كه در دنيا مطرح است، فقط مخصوص بيگانه است. ما هم در معرض همين مسائل و مخاطرات قرار داريم. شركتها هم بخشي از سرمايه ملي هستند و لذا نمي توانيم بي تفاوت باشيم. اين مساله هم از چالشهاي مهمـــــي است كه نمـــي توان بي تفاوت از آن گذشت.

بابايي: در سال گذشته من همراه تيم پژوهش با مديران حدود چهل هولدينگ ايــــران مصاحبه هايي انجام دادم. هولدينگ هاي خيلي بزرگ مشاركت نكردند، ولي به هرحال يك آمار نسبي از وضعيت هولدينگ هاي كشور به دست آمد.

چالشهاي هولدينگ ها
بيش از نيمي از مديران اين هولدينگ ها معتقدبودند كه اگر شركتها از آنها جدا شوند عملكرد بهتري خواهند داشت. پس يك چالش آن است كه هولدينگ ها، جايگاه و نقش خودشان را به خوبي ايفا نكرده اند.

چـــالش دوم اين بود كه همه اين هولدينگ ها عملكرد خوبي داشتند، ولي اين عملكرد به شدت متأثر از تغيير شرايط اقتصادي، بورس بازي و خريدوفروش بود. به عبارت ديگر رانت و نظير اين گونه مسايل باعث شده بود كه خيلي به مسايل اساسي توجه نكنند.

چــالش بعدي اينكه از مديران هولدينگ ها سوال شد كه اهم نقاط ضعف شمــا چيست؟ مديران جوابهايي دادند. يكي از ضعــــف ها را كمبود متخصص مي دانستند، يعني براي تجهيز ستاد، مشكل كمبود نيروهاي متخصص را داشتند. بعضاً مي گفتند مديراني كه قبلاً مديرعامل بودند و حق امضا داشتند، حاضر نيستند معاون و يا مدير ستادي باشند. نابرخورداري از فرهنگ كارگروهي، يكي ديگر از مشكلات بود. در هولدينگ مديران اختيارات تام ندارند و بايد الگوهاي خاصي را به كار گيرند.

چالش ديگري كه در بسياري از شركتها حاكم بود، اينكه تقريباً 80 درصد اين شركتها برنامه استراتژيك طولاني مدت نداشتند. بعضي ها مي گفتند كه برنامه استراتژيك آنهــا محرمانه است، ولي ســـوالات بعدي نشان مي داد كه اصلاً برنامه ريزي استراتژيك براي هولدينگ خود ندارند.

درمورد سوالات ديگر نظير اينكه چگونه ارزش آفريني و هم افزايي مي كنند، اغلب جوابها منفي بود. مديران ستادي متوجه موضوع بودند، ولي مي گفتند سري كه درد نمي كنــــد نبايد دستمال بست. هم افزايي سخت است، تجربه كرديم و جواب نداد. به عبارت ديگر ستادها كمتر به دنبال اين بودند كه بتوانند با اتصال، خريدهاي مشترك، و عمليات مشترك ارزش آفريني كنند. روش غالب در اين خصوص، انتصاب هيات مديره مشترك بود.

اما به نظارتها بازگردم. گاهي نظارتها خدشه دار مي شد. نمونه بارز آن را عرض كنم. براي مثال مديرعامل هولدينگ عضو هيات مديــــره يا رئيس هيات مديره شركت تابعه مي شود و بعد سرمجمع، نماينده خود را به امين سهام معرفي مي كند. به اين ترتيب مديرعامل به مرئوس خود حكم مي دهد كه به حساب و گزارشها رسيدگي و رأي دهد. بـــــه عبارت ديگر مرزهاي وظايف سهــــامداري و نظارتي و اجرايي در هولدينگ هاي كشور عملاً مخدوش است. ما كنكاش كرديم كه چــرا اين كار صورت مي گيرد؟ مي گويند يكي از شرايط انتصاب برخي مديران عامل در شركتهاي تابعه اين است كه بايد مديران ستادي (مثل مديرعامل هولدينگ) عضو هيات مديره شركت تابعه شود.

يكي از چالشهاي ديگر اينكه، ستاد هولدينگ براي ارزش آفريني بايد فرايندهايي را داشته باشد. يكي از فرايندهاي محوري و اساسي، انتخاب و هدايت مديران است. چرا اين فرايند محوري است؟ براي اينكه اگر اين فرايند درست صورت نگيرد، تمام فرايندهاي ديگر نظير مشاركت، تعيين هدف، برنامه ريزي استراتژيك و هم افزايي تحت شعاع اين مساله است. اين فرايند، متاسفانه در هولدينگ هاي ما نظام مند نيست.

در فرايند گزينش مديران، تقريبــــــاً در 70 درصد شركتها، هيات مديره هاي هولدينگ هستند كه تصميم مي گيرند، كميته اي خاص و مشاور بيروني طراحي نشــده است. مديــران كمتر درون زايي مي شوند كه سلسله مراتب حرفه اي را طي كنند. بنابراين يكي از چالشهاي بسيار مهم، همين گزينش مديران است كه بقيه فرايندهاي ديگر را هم تحت شعاع خودش قرار مي دهد.

يكي ديگر از چالشهاي مهم اين است كه مديران هولدينگ ها در اين فكر هستند كه ستادشان (هولدينگ) را كوچك كنند. سوال اين است كه هولدينگ كوچك چگونـــــه مي تواند ارزش آفريني كند و شركتهاي تابعه را به خوبي اداره كند. ارزش آفريني به فرايند و سازوكار سازماني نياز دارد.

حقيقي: هولدينگ براي اينكـه وظايف و ماموريتهاي اصلي خودش را ايفا كند، بايد نيروي انساني واجد شرايط درحد لازم دراختيار داشته باشد. يك هولدينگ ممكن است در يك بخش يك نفر داشته باشد، ولي همان يك نفر بتواند استراتژي يك صنعت را پيشنهاد و تدوين كند. البته در فرايندها نياز به افراد بيشتري است.

آذربادگان: حتماً جناب آقاي دكتر بابايي مستحضر هستند كه ما در ابتداي راه تشكيل هولدينگ ها هستيم و شركت سرمايه گذاري سيمان تامينهنوز چندماهي از عمرش بيشتر نگذشته است درهر حال ما بر ساختار كوچك و كارامد تاكيد داريم، اما از سوي ديگر ارتقاي سطح كنترل هولدينگ ها بر شركتها از كنترل مالي به كنترل برنامه استراتژيك را ضروري مي دانيم كـــه خود ضرورت كارامدي هولدينگ ها است، درضمن بد نيست اشاره كنم ما ابتدا قصد داشتيم در زمينه سيمان ودارو و شيميايي و سلولزي 3 هولدينگ موجودمان يعني فارس و خوزستان داورپخش و سرمايه گذاري پتروشيمي را محور قرار دهيم. اما متاسفانه عدم امكان انتقال سهام شركتها به قيمت تمام شده به آنهــــا (به دليل انتقال غيرقابل قبول منافع سازمان تامين اجتماعي به ساير سهامداران) مانع امر بود. ازسوي ديگر انتقال سهام شركتها به قيمتهاي روز بازار به هولدينگ هاي مذكور نيز در قالبي كه منافع همه سهامداران حفظ شود و در چارچوب زماني موردنظر ما ممكن نبود. لذا ناچار شديم سه هولدينگ با سرمايه صددرصد متعلق به شستا در سه زمينه اي كه عرض كردم ايجاد شود تا به اين ترتيب فارس و خوزستان در كنار ساير شركتهاي سيماني را به اولي و داروپخش در كنار ساير شركتهاي دارويي مان را به دومي و سرمايه گذاري پتروشيمي را در كنار ساير شركتهاي شيميايي و سلولزي را به سومي واگذار كنيم.

بابايي: هرچيز يك حد بهينه اي دارد. در غرب در دوره اي مهندسي مجدد شـــركتها را شاهد هستيم كه سازمانها را لخت كردنــد. درست در دوره اي كه احساس مي شد ستاد اين سازمانها ارزش؛ يعني سرمايه، بودجه و همه چيز را نابود مي كنند، ولي هيچ تاثيري روي عملكرد شركتها ندارند و دست و پاي شركتها را هم مي گيرند. بنابراين خانه تكاني صورت مي گيرد. ولي بعد از اين خانه تكاني به اين نتيجه مي رسند كه زمينه ها و فرصتهاي ارزش آفريني وجود دارد و حالا هولدينگ ها بايد به آنها بپردازند. مثلاً چه لزومي دارد همه شركتها راجع به يك موضوع تحقيق كنند؟ چرا هولدينگ يك تحقيق انجام ندهد و نتيجه را در اختيار شركتهايش قرار ندهد. بعداز اين مرحله ما مشـــاهده مي كنيم كه هولدينگ ها بـــزرگ مي شوند. اما اين دفعه گزيده تر با نخبه ها و كارآفــــرين ها و آدمهاي حرفه اي.

درحال حاضر شاهد رشد هولدينگ ها هستيم. اما مديران آنها آدمهاي عادي نيستند، بلكه آدمهاي فكور، خردمند، و فرهيختگـــــاني هستند كه در ستادها نشسته اند و زمينه هاي ارزش آفريني را فراهم مي كنند.

من اگر صحبتهايم را جمع بندي كنم بايد بگويم كه نكته مهم فقدان سازمان توانمند با سازوكارهاي مناسب براي هولدينگ هاست. يعني هولدينگ صـــرفاً با برخورداري از شخصيت حقوقي، نمي تواند نقش خود را به خوبي ايفا كند.

احمدپور: يكي از چالشهاي آينده، نقش دولت در توسعه هولدينگ هاست. علاوه بر نداشتن قانون، نگرش و بينش سياستگذاران نيز مهم است. در دانشگاه اميركبير تحقيقي درمورد اينكه دانشجويان را تشويق كنيم كه شركت ايجــــــاد كنند، انجام داديم. آنها مي گفتند براي ايجاد شركت و موفقيت يا بايستي آقازاده باشيم يا پولدار. ذهن آنها اين بود كه سرمايه، رابطه و قدرت مهم است.

ما براي اينكه اين ذهنيت را بشكنيم، گفتيم ما در ايران 200 كارآفرين را شناسايي كرديم كه اينها نه آقازاده بودند نه پول داشتند، ولي با تلاشها و نوآوريهاي خودشان موفق شدند. در مصاحبه ها، دانشجــــــويان سخنان عجيبي به زبان مي آوردند. يكي از صحبت هاي آنها اين بود كه مي گفتند ما هيچ وقت نمي خواهيم بزرگ شويم، زيرا اگر بزرگ شويم سر ما را مي برند. معناي سخن آنها اين است كـــه از امنيت سرمايه گذاري و سياسي نگران بودند. اين مساله براي آن رشدي كه عرض كردم بسيار خطرناك است.
چرا ما يك شركت در سطح پانصد شركت برتر دنيا نداريم، به لحاظ اينكه همه نظام اعم از قوانين، دستگاههاي سياستگذاري، دولت و مجريان به دنبال اين نبودند كه شركت بزرگ درست كنيم. اين مساله حتي در ورزش و باشگاه داري ما هم ديده مي شود. لذا يكي از چالشهاي بسيار مهم اين است كه دولت ومجلس جديد كمك كنند كه كوچكها و متوسطها بزرگ شوند. به اعتقاد من اين مساله از لحاظ روحي، حمايتي و قانوني مهم است.

چالش دوم اينكه اكثر بحثهاي امروز در حوزه هولدينگ، به دولت و نهادهاي عمومي وابسته به دولت برمي گشت. حالا جريان جديدي به وجود مي آيد مبني بر اينكه شركت خصوصي با پتانسيل بالا داريم كه به لحاظ همين فرصتها، رانت ها يا شايستگي ها و به هر دليل ديگر آلوده صنعت داري و كسب و كار شدند. بايستي همه كمك كنند تا هم رشد پيدا كنند و هم بــزرگ شوند. جالب اينكه چالشهاي اين گونه شركتها مهمتراز چالشهايي است كه ما قبلاً داشتيم. براي اينكه اينها اصلاً با مكانيزم اداره چند شركت آشنا نيستند.

بنابراين يكي از چالشهاي آينده اين است كه چگونه شركتهاي بخش خصوصي خودمان را كه از يكي بيشتر شدند كمك كنيم، تا رشد كنند. نهادهايي مثل مديريت صنعتي، نهادهاي دانشگاهي و حامي، مشاورين و دولت در تحقق اين كمك نقش مهمي دارند. بزرگ شدن اين شركتها؛ يعني حل مساله اجتماعي و رفع خيلي از نگرانيهايي كه در حوزه كسب و كار و صنعت وجود دارد.

قرباني: شايد در يك طبقه بندي كلي چالشهاي پيش روي شركتهاي هولدينگ را بتوان به چالشهاي دروني و بيروني تقسيم بندي كرد. چالشهاي دروني عمدتاً همان مسائلي است كه به مقوله نحوه اداره و مديريت هولدينگ اشاره دارد.

هزينه هاي سياسي
در مورد چالشهاي بيروني علاوه بر نكاتي كه در بحث ساير دوستان عنوان شد، چالش مهم ديگري هم در پيش روي شركتهاي هولدينگ وجود دارد كه از آن با نام هـــزينه هاي سياسي ياد مي شود. هزينه هاي سياسي از آن جهت مطرح اند كه شركتهاي بزرگ، بسيار مورد توجه نهادهاي سياسي قرار دارند و اين توجه هزينه هاي خاص خود را به همراه دارد.

مقوله هزينه هاي سياسي شايد به طور مستقيم با بحث هولدينگ مرتبط نباشد، ولي مسئله اي است كه با بزرگ شدن شركتها، نقش حياتي در بقا و تداوم فعاليت آنها بازي مي كند و شركتهاي هولدينگ نيز به عنوان شركتهاي نسبتاً بزرگ از اين قاعده مستثني نيستند. به نظر مي رسد در آينده، اين هزينه ها در رابطه با شكل گيري و بقاي هولدينگ هاي كشور نقش موثر و تعيين كننده اي داشته باشند؛ زيرا در حال حاضر نهادهاي سياسي كشور خيلي تعريف شده نيستند و از اين جهت هزينه هاي مترتب بر شركتهاي هولدينگ، ممكن است بسيار غيرمنتظره باشد.

حقيقي: از همه دوستان تشكر مي كنم. بحثهاي خيلي خوبي صورت گرفت و چند نكته را هم من در پايان اضافه كنم.

براساس اطلاعات منتشره، امروز به ازاي يك واحد دولتي كه فروخته مي شود، شركتهاي بزرگتري در بخش دولت شكل مي گيرند. بخش نفت، گاز و پتروشيمي به سرعت بزرگ مي شوند و همه هم دولتي هستند. در آينده هولدينگ بزرگي به نام پتروشيمــي خواهيم داشت كه يكي از پتروشيمي هاي بزرگ دنيا خواهد بود. علاوه بر اين هولدينگ بزرگي در زمينه گاز خواهيم داشت كه يكي از بزرگترين شركتهاي گاز دنيا خواهدبود. صنعت نفت هم به همين ترتيب.

اين موارد نشان مي دهد كه در شرايط مـــوجود و حاكم بر اقتصاد ايران، شكل گيري هولدينگ هاي بزرگ اجتناب ناپذير است.

در بخش عمومي غيردولتي مثل صندوقهاي بازنشستگي و بنيادها، تشكيل هولدينگ ها سرعت يافته است. در بخش خصوصي هم كه مسير طبيعي رشد است.

در كنار اينها صنعت مشاوره كشور فــــوق العاده ضعيف است، قوانيني كه بتواند روابط سهامدار و مدير و منافع گروههــــاي ذي نفع را تامين كند ضعيف است و سهامداران اقليت در كشور هيچ پوششي ندارند و لذا وجود اختلاف بين هولدينگ ها و سهامداران كوچك مي تواند مشكل ساز باشد.

مشكل پرورش مدير
در زمينه مديريت بنگاهها، ترديدي نيست كه از نيروهاي باتجربه و ارزنده اي برخورداريم. ليكن با توجه به سرعت رشد بخش بنگاهي كشور در بخش عمومي و خصوصي و ورود به زمينه هاي برخوردار از تكنولوژي هاي روز، و ضرورت رقابت در صحنه جهاني، قطعاً با مشكل مديريت روبرو هستيم و در آينده نيز اين مشكل تشديد خواهدشد.

هرچند سرمايه گذاري نسبتاً بالايي ظرف سالهاي اخير در آموزش مديران شده است ليكن بايد دانست كه پرورش مدير امري تدريجي - تكاملي است و با شركت در يك دوره 2 ساله و چند سمينار و يا مطالعه چند كتاب و نشريه نمي توان اين شكاف را پر كرد. لذا ضرورتاً بحث بهره برداري از مديران ايراني كارآمد خارج از كشور و حتي مديران خارجي كه از تجربيات خوبي در اداره بنگاههاي بزرگ برخوردار باشند، بايد به صورت جدي تر مدنظر باشد.